【建材网】细数陶瓷行业的深度司模式渠道模式，也许没有哪一种会像分公司模式一样非要在运用的别样陶瓷企业里分出个三六九等来。 品牌知名度、命运资金实力、陶瓷团队规模与能力等是行业分公司模式能否发挥出较佳优势的关键，而这些因素要想集于一身，渠道与经销商渠道、深度司模式工程渠道等行业各档次品牌均可运用的别样渠道相比，分公司模式的命运价值更多地是在大型企业及品牌型企业身上得到体现。 就目前来说，陶瓷国内分公司模式运用得较为成功的行业企业非诺贝尔瓷砖等华东品牌莫属了，目前诺贝尔瓷砖在全国拥有43家分公司，渠道销售额及市场占有率2003-2009年连续七年名列全国同行靠前。深度司模式 无独有偶，别样亚细亚瓷砖曾经的命运分公司帝国也曾经名噪一时，据说在高峰时期，其全国需要调度的车辆就达到了2000台，该模式下的机构臃肿程度可见一斑。然而随着2008年公司股权的重组，施行了15年的直营制被改为了代理制，亚细亚的分公司模式作为该公司的主打渠道模式，从某种意义上讲正式退出了历史舞台，也正式揭开了该公司发展的全新篇章。 除了华东企业对分公司模式作为主流渠道模式的推广外，行业内更多的尝试，是以广东陶瓷企业为代表的经销商+分公司模式的推广与运营，这其中有的企业是根据自身发展需要适当地建立了少数的分公司，有的则是迫于形势需要，单纯地为了提升销量所做的调整。 不同的原因与过程书写着属于不同企业自己的剧本，一幕幕分公司模式下企业的别样命运正在不断上演。 诺贝尔瓷砖的成功将分公司这一模式的优势发挥到了较大化 危机来临 是继续找死还是继续等死，这是当前摆在程乾面前的较大难题。 即便如此，程乾对当时选择“游”到上游来做陶瓷生产商的战略，仍坚称不后悔。他后悔的是，错把年初开始实施的新战术当做了公司摆脱困境的救命稻草。 2010年4月18日，佛山春季陶博会开业当天，程乾的公司正式开张了。从此他在陶瓷行业里的身份，除了是某品牌上海的经销商外，又增加了一个——某OEM陶瓷品牌老板。 在全行业2009年销售形势火爆的“余威”之下，程乾的公司在2010年整年的招商中，也取得了另他满意的效果。虽然没有自己的工厂，但行业大规模的建设热潮，让他在代工工厂的选择上掌握住了充分的主动权，产品品质也都能得到良好的保证。 在当前行业品牌竞争日趋白热化的趋势之下，经销商模式始终是全行业的主流运营模式，该模式下的经销商自主权极高，有着独立的经营机构，打款从陶瓷企业进货、依靠产品销售获得经营利润，其经营自主，经营活动过程很少受厂家的限制。 经销商制之所以同时受到厂商的欢迎，较大的原因就在于经销商制灵活自如，陶瓷企业只需将品牌的代理权授予经销商，不必亲自下到每一个终端建设店面、开拓市场，有利于企业在开拓网点的过程中节省巨大的成本，生产企业只需专注产品的生产和品牌建设，而市场的推广和终端的销售等繁重的工作就全权交给经销商来完成。 经销商制度的完善与成功运用，不但成就了陶瓷生产商，更成就了散落在全国各地的终端经销商。
